Strict Standards: Non-static method Paginator::paginate() should not be called statically in /var/www/www-root/data/www/youcapital.ru/engine/modules/files/files_read.php on line 74 Россия суверенная. Как заработать вместе со страной (Чернышев Сергей) скачать книгу бесплатно
Главная » Библиотека » Россия суверенная. Как заработать вместе со страной (Чернышев Сергей)
{sort}

Россия суверенная. Как заработать вместе со страной (Чернышев Сергей)

Настройки отображения Выбрать главу(105)
Перейти на    1 2 ... 43 44 45 46 47 ... 52 53

На первом этапе, когда инвестиций еще нет, стратегия сама по себе достаточно бесполезна. После реализации первого и второго этапов поток инвестиций запущен и направлен в корпоративные русла. Только тогда стратегия может превратиться из документа, который имеет научно-публицистическое значение, в конкретный guide-book, непосредственное руководство к действию для стратегических инвесторов. Она нацеливает потоки инвестиционной энергии в узлы и полюса приоритетного роста.

У типовой программы управления стоимостью пять групп участников.

1. Конкретные региональные или отраслевые собственники и управляющие активами, которые готовы предпринимать и способны развиваться, но нуждаются в инвестициях для своих проектов.

2. Инвесторы всех типов, готовые вкладывать средства в ценные бумаги, рост стоимости которых устойчиво опережает динамику рынка и обеспечен реальным ростом капитализации активов.

3. Руководство региона или отрасли, его подразделения и службы, которые конкретными действиями создают возможность для реализации программы, предоставляют ей те или иные гарантии, преференции, инфраструктуру и т. д.

4. Предпринимательские объединения и другие субъекты гражданского общества, обеспечивающие прозрачность программы, мониторинг и контроль за ее реализацией, социальную поддержку.

5. Управляющая компания, предоставляющая ресурс компетенции и систему управленческих стандартов, которая способна запустить программу как массовую и клонировать проекты и команды предпринимателей.

Вымученная дискуссия о том, кто и что у нас должен увеличить в два раза, и точно ли в два, бесповоротно протухла. С площадок популярных изданий и еженедельных заседаний ее пора эвакуировать из гуманитарных соображений. А для решения управленческих проблем по существу есть инстанция, известная со времени первых пятилеток: постоянно действующее производственное совещание. Прописанное, кстати, по месту работы, а не рассуждений о ней.

* * *

Запуск советского автомата с посадочным модулем долгое время тормозился из-за бесконечной дискуссии о том, является ли поверхность Луны твердой либо мягкой. Тяжущиеся стороны не желали брать на себя ответственность. Тогда Сергей Королев написал на чистом листе:

«Луна твердая».

Поставил дату и расписался.

ГОССОБСТВЕННОСТЬ: К ОТМЕНЕ КРЕПОСТНОГО ПРАВА

Формирование массового экономически и творчески раскрепощенного сословия собственников – сверхзадача строительства новой России. У кого нет собственности – у того нет и России. Кто не собственник – не имеет чести быть собственностью своей страны.

В первую очередь речь должна идти об управляющих от имени государства. Несвободный, не имеющий собственности и потому ворующий управленец – первопричина нищеты стариков, домохозяек и детей, враг народа поневоле, паразит предпринимательства, агент национальной катастрофы.

Тем временем вопреки крепнущей моде на учреждение «проектных», «инвестиционных» и прочих комитетов управляющие компании в составе естественных монополий (типа «Росэнергоатома» или ГидроОГК) сегодня не являются ни предпринимательскими, ни, на худой конец, рыночными субъектами. Управленческие усилия их менеджеров все менее способны серьезно повлиять на размер дохода от основной деятельности, которая прямо или косвенно регулируется сверху почти на 100 %. А прежнее гуляй-поле для корыстной эксплуатации (пресловутого «распила») вверенных финансовых потоков объективно сужается.

Их положение все больше напоминает советский главк, находившийся под тотальным контролем отраслевого министерства (в лице соответствующего РАО). Только вместо изощренной системы госплановских показателей ими пытаются руководить с помощью убогих трехпальцевых комбинаций KPI или BSC.

Однако эта тенденция к новому управленческому закрепощению– лишь один из объективных факторов. С ним можно как сопоставить, так и противопоставить ему другие факторы, тенденции и способности. Даже на парусниках при использовании определенного набора компетенций можно плавать при любом направлении ветра, в том числе и встречном. В частности, для этого нужны, во-первых, определенные технологии управления парусами. Во-вторых, совокупность географических моделей и представлений об устройстве земного шара, континентах, течениях и рифах. В-третьих, способность точно определять собственные координаты и использовать особенности местонахождения.

В нашем конкретном случае названным компетенциям соответствуют:

1. Современные методы работы с активами, основанные на управленческих стандартах.[20]

2. Содержательные представления о системе институтов собственности, развиваемые, в частности, в институциональной экономике.

3. Знания о причинах, механизмах воспроизводства и путях решения проблемы сверхнизкой капитализации российских производственных фондов.

Сегодня для менеджерских команд, стремящихся обрести, сохранить и углубить свою субъектность, профессиональную независимость, есть возможность действовать на первом из управленческих уровней – предпринимательском. Здесь уже сформировались необходимые институты и базовые формы деятельности, притом госрегулирование все еще фрагментарно. С этого плацдарма возможно начать восхождение к трудной свободе корпоративного, а затем и стратегического управления. Альтернатива – дожидаться дарования обещанных свобод по итогам реформ в энергетике, концепция которых плывет, а дата окончания отодвигается все дальше.

Ниже изложена логика конструирования управляющей компании как субъекта реформ российской энергетики и других естественных монополий. Это контуры возможного будущего, для которого в настоящем есть основные предпосылки.

Первый этап. Формирование предпринимательского управленческого этажа

Задачи этого этапа:

1. Обеспечить стабильную генерацию нового финансового потока, занимаясь предпринимательской деятельностью в периферийных зонах профильной сферы ответственности (например, энергосберегающие технологии, малая энергетика для локальных нужд, внутрикорпоративные энергетические модули и т. п.), частично свободных от административного регулирования. Если говорить о масштабах этого потока, то на первом этапе речь может идти о разработке и реализации десятков цепочек добавленной стоимости малого и среднего формата, рассчитанных на объемы инвестиций в интервале от 1 до 100 миллионов долларов и сроки реализации от одного года до трех лет.

2. Выявить и нарастить предпринимательский потенциал менеджеров компании на материале этих задач, наладить приток новых управленцев в команду.

3. Приобрести независимый источник доходов для удовлетворения нужд коллектива, развития, проектных разработок, собственных инвестиций.

4. Сформировать на базе компании постоянную «биржевую» площадку взаимодействия собственников производственных фондов, инвесторов и предпринимателей, которая послужит фундаментом для следующего этапа.

Задачи основной части компании по отношению к зоне внутреннего предпринимательства – создать защитный зонтик над ней, минимизировать корпоративные неопределенности и по возможности снижать стратегические риски. Иначе работа будет продвигаться слишком медленно.

Второй этап. Формирование корпоративного управленческого этажа

Теперь в теле старой корпорации формируется новая, опирающаяся на появившийся снизу инициативный слой предпринимателей; строится система управления созданным потоком предпринимательских схем и проектов. За счет использования стандартов деятельности, выполняющих эвристическую и конструктивную функции, запускается конвейер по ускорению реализации предпринимательских проектов, их оптимальному обеспечению всеми видами ресурсов – финансовых, кадровых, сырьевых, административных, информационных и иных.

Перейти на    1 2 ... 43 44 45 46 47 ... 52 53