Главная » Библиотека » Сделано в Японии (Морита Акио)
{sort}

Сделано в Японии (Морита Акио)

Настройки отображения Выбрать главу(52)
Перейти на    1 2 ... 81 82 83 84 85 ... 101 102

Задача, которая стоит перед всеми компаниями, не только перед нашей, — это освоение новых технологий, новых изобретений и новой продукции. Нам понадобится множество новых идей. Нам придется соединить все наши технологии, чтобы создать комплексные системы, которые потребуются в будущем. Это будет означать большие перемены. Когда мы создавали нашу компанию, у нас один отдел делал транзисторы, другой — магнитофоны, третий — радиоаппаратуру. В будущем так дело не пойдет. Нам придется объединить всю огромную инженерную силу нашей компании и использовать ее как единую систему. Мы начинаем заниматься этим уже сейчас. Подход большинства компаний, в том числе и нашей, применявшийся до настоящего времени, был прекрасным до тех пор, пока люди были довольны и пока каждый отдел занимал свое место в общем балансе компании. Но в будущем потребуется больше гибкости, и инженеров из одного отдела компании можно будет привлечь к работе в любом другом ее отделе. Умение наилучшим образом использовать своих инженеров будет служить мерилом успеха компании в будущем веке. У некоторых из наших конкурентов проблемы начнут возникать уже сейчас. Они поймут, что им надо объединить свои существующие независимо друг от друга отделы в единое целое, но им придется подумать, как сделать это. Решение технологических проблем станет в предстоящие годы ключом к успеху компаний во всем мире.

В этом деле мы уже достигли значительного прогресса. Мы в «Сони» ежемесячно проводим совещания, на которых заслушиваем отчеты по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, на которых присутствует все высшее руководство компании, а также руководители отделов. На каждом совещании мы заслушиваем пять—шесть докладов, которые дают нам информацию о состоянии научных исследований в важных областях на сегодняшний день. Группа, работающая над определенным проектом, должна сообщить нам, какова ее тема, ее бюджет, сколько уже потрачено, какой график они наметили, каковы реальные сроки хода работ и когда они надеются закончить свой проект. Если они приближаются к завершению своей программы, они иногда приносят свою машину или устройство, чтобы показать нам. Если, например, они докладывают о новом типе устройства записи цифровых данных, а это совершенно секретная работа, мы, управляющие, заслушиваем сообщение, затем отпускаем эту группу и обсуждаем вопрос о том, может ли это исследование иметь практический выход для производства в будущем или нет. Мы заслушали несколько докладов об удивительных открытиях и тем не менее пришли к выводу, что они непригодны для коммерции, и прекратили работу над ними. А ведь прежде чем отказаться от некоторых проектов, мы потратили большие суммы. Но это гораздо лучше, чем разрешить продолжать работу над неосуществимым проектом, что поглотит еще больше средств. Мы уделяем этой проблеме такое большое внимание потому, что расходы на НИОКР уменьшают наши прибыли и, если тот или иной проект неосуществим как коммерческое предприятие, ничто не может оправдать продолжение работы над ним. Знать, когда надо остановиться, а когда продолжать работу, — значит держать в своих руках ключ к успеху.

Теперь, когда у нас так много отделов, мы, как я понял несколько лет назад, зачастую дублируем опытно-конструкторские работы и, кроме того, в одном отделе могут почти секретно проводиться работы, от которых мог бы выиграть другой отдел. Поэтому мы проводим теперь ежемесячно технологические симпозиумы, на которых руководители отделов и ученые могут обсуждать свои работы. Но самое главное, как мне кажется, это то, что мы также реорганизовали нашу структуру руководства, добавив отдел планирования и координации НИОКР, который должен отчитываться не только перед сотрудниками финансового отдела и отдела планирования, но и перед управляющим.

Когда мы работали по старой системе, я заметил, что финансовый отдел, так же как отдел планирования, довольно поздно узнает, что происходит. К тому моменту, когда они узнают, сколько потрачено на начальный этап НИОКР и над какими проектами уже ведутся работы, денежные потери могут оказаться очень большими. Ведь мы, в конце концов, не научно-исследовательский институт, и поэтому, когда мы решаем продолжать НИОКР, управляющие должны с самого начала знать, какова их цель.

Это не мешает нашим сотрудникам заниматься фундаментальными исследованиями. Мы санкционируем немало таких работ. Так, например, мы используем новый экзотический материал для головки записи нашего «Видео-8», и материал этот был создан нашими металлургами в нашем научно-исследовательском центре. Когда было дано разрешение на исследовательские работы по этому новому материалу, никакого проекта «Видео-8» еще не существовало, но мы знали, что видеозапись высокой четкости станет важной областью, и поэтому разрешили этот проект. Одновременно, хотя мы еще даже не думали о восьмимиллиметровой пленке, мы знали, что нам нужны исследования видов систем головок записи. Оказалось, что для новых головок желательны и даже могут оказаться необходимыми новые материалы, и поэтому научно-исследовательские проекты были выполнены вовремя.

Но некоторые проекты, как, например, плазменные дисплеи высокой четкости, над которыми работал один из наших ученых, были отложены. В этом случае, как я уже говорил, мы вложили «рисковый» капитал в этот проект, который этот ученый решил продолжать вне «Сони». Когда-нибудь в будущем мы и другие, вероятно, воспользуемся этим, но я не мог оправдать дальнейшие капиталовложения в это исследование .[39]

IV

Раз в год мы проводим нашу техническую ярмарку — мы называем ее съездом для обмена технологией, — на которой все наши отделы и проектные группы устраивают павильоны, как на торговой выставке. На эти ярмарки допускаются только сотрудники «Сони», и приглашения выдаются под строгим контролем.

В прошлом году эту выставку посетили шесть тысяч работников «Сони» из Японии и других стран. Здесь они могут увидеть, каково состояние наших исследований и техники и зачастую найти что-нибудь полезное для собственной работы. Мы показываем технологическое оборудование, а также материалы, свидетельствующие об уровне наших исследований. Инженеры и технические специалисты стоят рядом, чтобы отвечать на вопросы, и иногда посетители оставляют свои визитные карточки, собирают проспекты и назначают встречи, чтобы обменяться информацией, точно так же, как на обычных торговых выставках.

Невозможно точно подсчитать, сколько мы сэкономили благодаря этим съездам, но мы поняли, что, если мы будем внимательно следить за НИОКР, держать их под строгим контролем и сведем до минимума дублирование, за исключением тех случаев, когда нам кажется целесообразным испробовать более чем один подход к решению проблемы, мы сможем более эффективно расходовать наши средства. Было бы очень хорошо, если бы наши будущие цели были ясными и простыми, например как создать новый видеомагнитофон. Но когда задача состоит в том, чтобы создать новые системы, то, даже если вы приступаете к работе, имея представление о том, какой конкретный тип системы самый лучший, вы можете ошибиться, потому что такие системы вам еще не знакомы. Так, например, электронные компании всегда сталкиваются с проблемами в таких работах. Когда вы проектируете компьютер, вам просто нельзя думать о нем как о самостоятельном устройстве, имеющем ограниченные связи с другими машинами. Как я уже говорил, в не столь далеком будущем потребуются компьютеры, которые можно будет подключить к более широкой информационной сети, к системам охраны жилища, прогнозирования погоды, к системам, представляющим информацию о финансовых делах, о сбыте и т. п. Делать отдельные части такой системы невыгодно для компании; если компания хочет иметь успех, она должна будет предложить комплексные системы, которые пользуются спросом. В будущем мы уже не сможем вести дело, как раньше, когда мы делали вещи, полагая, что они будут полезны только сами по себе, например видеосистемы и магнитофоны. Мы делали их, надеясь, что люди сочтут их полезными и даже обнаружат потребность в них. Но такой образ мышления в завтрашнем мире недостаточно хорош — он должен быть шире.

Перейти на    1 2 ... 81 82 83 84 85 ... 101 102