Главная » Библиотека » Сделано в Японии (Морита Акио)
{sort}

Сделано в Японии (Морита Акио)

Настройки отображения Выбрать главу(52)
Перейти на    1 2 ... 67 68 69 70 71 ... 101 102

Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы, — для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях. В такой компании складывается прекрасная обстановка, потому что каждый выполняет свою долю работы. Но достичь такого состояния трудно.

Мой второй сын, Масао, после окончания Джорджтаунского университета два с половиной года работал в «Морган гэрэнти траст» в Нью-Йорке и Лондоне и считает, что японский способ достижения консенсуса и планирования утомителен. Его мнение показалось мне очень интересным и очень характерным для человека Запада. «В японской компании очень любят совещаться, — жалуется он. — Они тратят на это долгие часы, и я всегда прихожу в отчаяние, потому что хочу точно знать, почему мы собрались и что мы будем решать. После первых пяти минут у меня закрываются глаза. В компании «Морган гэрэнти траст» я работал в отделе торговли иностранной валютой и время было так дорого, что мы не тратили его на совещания. Если нам надо было внести какое-то предложение, мы всегда сначала излагали выводы, и если кому-нибудь хотелось узнать, как я к ним пришел, он мог спросить меня об этом. В Японии предпочитают сначала объяснить и до самого конца не говорить о том, какое принято решение. Но порой бывает трудно понять все эти объяснения, если не знаешь, к чему они ведут».

Это — проблема, которая, по-видимому, беспокоит иностранцев, сталкивающихся с нашей системой. Один журналист, который приехал в Японию, чтобы взять интервью у ряда японских бизнесменов, пришел ко мне почти в конце своего визита в страну. Я спросил, какое у него создалось впечатление, и он ответил мне очень откровенно. Он сказал, что по прошествии нескольких недель он наконец научился понимать японцев: «Мне не надо слушать, что они говорят вначале. Я начинаю прислушиваться к их словам лишь после того, как они скажут «однако»… потому что до этого они высказывают всевозможные чужие мысли. После этого слова они высказывают собственные идеи». Когда имеешь дело с японцами, необходимо большое терпение. Большинству японцев требуется много времени, чтобы высказать собеседнику то, что они действительно думают.

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцать—тридцать лет, а лет через десять перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшие руководители смотрят на руководителей среднего и младшего звена сверху вниз и всегда требуют, чтобы они дали прибыли в этом или в следующем году, как принято на Западе, увольняя управляющих, которые не дают прибылей, это губит компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или программа не могут уже сейчас оказаться безубыточными, но начнет давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать и, быть может, его даже уволят.

Поддержка, которую мы оказываем долгосрочным планам подающих надежды руководителей, служит важным преимуществом нашей системы, несмотря на все эти совещания и трату времени на обсуждение и формулировку планов. Это позволяет нам создавать и поддерживать философию компании — редкое явление на Западе. Поскольку нанятые нами люди работают у нас долгое время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании не меняются. Когда я оставлю компанию, философия «Сони» будет по-прежнему существовать. В США компании редко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняется высшее руководство, новый человек навязывает собственные взгляды. Фактически совет директоров очень часто ищет нового руководителя далеко за пределами сферы деятельности своей компании, чтобы он сыграл роль «новой метлы» и изменил бы все в этой компании.

Недавно один такой «чужак» пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих — а другие управляющие восславили его в статьях, опубликованных в “Уоллстрит джорнэл”, как великого менеджера.[35] В Японии такие достижения считались бы позором. Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Оно также позволяет улучшить балансовый отчет в конце ближайшего же квартала, но это убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?

Я считаю, что одно из главных преимуществ японской системы менеджмента над американской или западной системой в целом — это понимание философии корпорации. Даже если к руководству приходит новый управляющий, он не может ее изменить. В Японии система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет, почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень медленно. Но как только все работники усвоят философию компании, она приобретает большую силу и гибкость.

Японские компании продемонстрировали свою гибкость во время кризисов, охватывавших различные отрасли промышленности, например после нефтяных шоков в 1973 и 1979 годах. Судостроительные компании начали производить очистные устройства, программное обеспечение для компьютеров и даже посудомоечные машины. Текстильная компания «Канэбо» начала выпускать косметические товары и стала теперь одной из ведущих фирм на местном рынке. Когда упала посещаемость кинотеатров, одна японская фирма использовала оборудование кинотеатров для индустрии развлечений.

В более близкое к нам время, когда во всем мире начал падать спрос на сталь, сталелитейщики, достигшие наивысшей эффективности во всем мире, начали продавать химическим компаниям в качестве сырья газы, образующиеся в качестве побочного продукта: угарный газ и водород, что к тому же уменьшило зависимость химических компаний от нефти. Сейчас японские сталелитейщики активно конкурируют между собой, продавая эти газы.

Еще один недавний пример: одна японская сталелитейная компания создала совместное предприятие с американской компанией, производящей полупроводники, чтобы делать кремниевые платы для логических элементов полупроводников и сверхбольших интегральных схем, используемых в телесвязи. Это был первый случай, когда сталелитейная компания вышла на рынок кристаллов логических полузаказных интегральных схем. Опыт этой сталелитейной компании как успешного производителя небольших партий стальной продукции по индивидуальным заказам, применявшей компьютерную систему гарантий контроля и качества, по-видимому, прекрасно сочетается с опытом той американской компании. Обе компании многому научатся благодаря такому опыту, и прежде всего рабочие японской фирмы, которые смотрят на будущее, имея опыт работы в отрасли промышленности, переживающей спад.

Такая политика корпорации мне как японскому менеджеру гораздо более понятна, чем то, что мне приходилось видеть в США. Американцы гордятся своей рациональностью в принятии своих деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора. Мы в Японии видим основы успеха в бизнесе и промышленности в ином. Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию.

Перейти на    1 2 ... 67 68 69 70 71 ... 101 102