Главная » Библиотека » Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE (Лейн Билл)
{sort}

Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE (Лейн Билл)

Настройки отображения Выбрать главу(96)
Перейти на    1 2 ... 20 21 22 23 24 ... 63 64

В заключение встречи он ярко и впечатляюще произнес собственную речь.

Сначала пробежался по всей двухдневной программе, касаясь или подчеркивая отдельные моменты в каждом выступлении, чтобы руководители могли их взять себе на заметку, и давая «домашние задания», типа «к октябрю я хотел бы, чтобы все предприятия подробно доложили о расширении взаимодействия с лабораториями исследований и разработок (или с ревизионным комитетом и другими)» или «доложите, какие конкретные количественные результаты получены от этого. Без трепотни».

Затем он продолжил: «Следующее, о чем говорила Глория, это то, что издержки поставщиков можно уменьшить, и она указала, какие меры мы можем предпринять немедленно. Мы должны снизить издержки и стараться это делать впредь. В июле доложите о результатах и поделитесь своими идеями по поводу улучшения работы».

Пятьсот человек яростно записывали. Они делали это сами, хотя у всех у них были спичрайтеры, пространно излагавшие их претенциозное «видение».

Но «Бока» не заканчивалась собранием и домашними заданиями. Через несколько дней после встречи, когда участники разъезжались по всему миру, им вслед уже летели факсы и письма, в которых Джек писал примерно следующее: «Встреча прошла великолепно. Она дала хороший импульс. Я хотел бы подчеркнуть два важных для нас в новом году момента…» Или: «Относительно сокращения издержек прилагаю копию обращения CEO из ежегодного отчета компании Toyota, смысл которого заключается в том, что „мы сократим издержки, потому что до сих пор мы никогда их не сокращали“. Прочтите каждое слово. Это как раз то, с чем у нас есть проблемы. Встреча была великолепной. Нас ждут большие дела. Наша команда лучшая в мировом бизнесе», и так далее.

Иногда эти послания были написаны от руки, чтобы подчеркнуть, что «это мой взгляд, мои мысли, а не чьи-то». А в конце – завитушкой – «Джек», будто вы не догадываетесь, от кого бы это могло быть.

Такой контроль за проведением собраний можно посчитать прихотью во все вмешивающегося человека, деспота и диктатора. Именно так. Но это и портрет лидера, и описание того, как лидер может взять в свои руки ключевые организационные моменты важнейших встреч и коммуникативные возможности. Он использовал эти встречи как рупор. И у тех, кто бывал на них, не возникало вопроса, чьи мысли и взгляды выражались на этих встречах.

24. Кукловод

Режиссирование собраний… Возможно, это звучит допотопно и деспотично. Но у нас это работало.

Мы практиковали метод «вопросы и ответы» при проведении встреч в «Бока-Ратоне». Заключалось это в том, что я стоял у трибуны и собирал записки из зала, которые мне приносили миловидные секретарши.

Вопросы были либо откровенно подхалимские, либо возмутительно тенденциозные, как, например, «Почему мы не увеличиваем вложение средств в большие трансформаторы или распределительную аппаратуру?».

Я сортировал полученные карточки с вопросами и передавал Джеку те, в которых были четко сформулированы вопрос или проблема, и он старался вежливо отвечать на них. Потом он мог сказать что-нибудь типа: «Клянусь, это Джо такой-то задал вопрос о распределительной аппаратуре».

Частенько он угадывал. Да, это был Джо. Через пару лет мы отказались от практики «вопросы-ответы» в «Бока-Рато-не», делая это только на собраниях членов правления, чтобы сто двадцать пять человек, уверенных в себе и сделавших личную карьеру, могли поговорить друг с другом. Чаще всего это был по-настоящему хороший разговор.

Уэлч не мог удержаться от сарказма, если доводы задавшего вопрос, по его мнению, были безнадежно слабы и чувствовалось его неприятие перемен и неумение смотреть вперед.

Если вы руководитель организации, CEO компании, возглавляете ревизионную или финансовую службу или любую другую структуру и хотите, чтобы она функционировала в соответствии с вашими взглядами и принципами, вам необходимо в первую очередь взять в свои руки контроль за проведением заседаний и встреч. Избавьтесь от всего ненужного, а тем, что осталось, управляйте сами.

Вы должны решать, какие ключевые вопросы надо рассмотреть, и выбирать наиболее подходящих докладчиков. Не поручайте этого своему руководителю по связям. Он должен только помогать вам скомпоновать программу. На выступление каждому дается не более десяти минут. Вы должны открыть и закрыть встречу и говорить столько, сколько нужно, пользуясь теми приемами, которые я коротко изложу для вас.

Как только вы сочтете повестку дня удовлетворительной, вам следует выделить время для личной встречи или телефонного разговора с каждым выступающим. При этом может присутствовать ваш руководитель по связям.

Тот смысл, который вы вкладываете в каждый доклад – ключевые его моменты, – ответственный за коммуникации не сможет донести так, как это сделаете вы. И помните, что невозможно выразить все в сухом тексте, отправленном по факсу или электронной почте. Теплота интонаций вашего голоса и ваша личная одержимость – вот что должно запасть в душу докладчика и впечатлить его. Вы беседуете с каждым выступающим и говорите ему, что вы ожидаете от него услышать. Звучит как-то по-командирски? Но вы и есть командир!

В самом начале нашей работы с Джеком, да еще с Ларри Боссиди, мы садились у телефона с громкой связью, и Уэлч после нескольких шуток, приветствий и расспросов о семье (он делал это абсолютно искренне) переходил к сути дела: «Вот послушай, что я хочу услышать в твоем выступлении в „Бока-Ратоне“…» – и дальше следовали указания: «Не вздумай увлекаться своими техническими штучками, которые уводят от смысла выступления (ха-ха!). Это самое важное. Не тяни с докладом и покажи мне его через пару недель. Пришли копию Биллу. Спасибо. Пока».

Джек, вице-президенты, CFO и другие сидели в первом ряду, а моей обязанностью было следить за происходящим позади них в зале. Если кто-то читал газету, я мог подойти и попросить его покинуть зал.

Такое случалось нечасто, обычно человеку становилось стыдно, он складывал газету и начинал смотреть на сцену, не вступая со мной в пререкания.

Как-то я очень корректно попросил выйти из зала CEO недавно приобретенного нами предприятия, который шумно стучал клавишами ноутбука. Когда я потом рассказал об этом Джеку, он потребовал назвать имя того человека. Хотя это было мне несвойственно, я назвал. Джек еле заметно улыбнулся и сказал: «Похоже, что этот болван здесь долго не продержится».

Так потом и оказалось.

Будучи руководителем организации, вы должны сидеть позади всех с микрофоном и в случае необходимости активно поддерживать важные идеи, прозвучавшие в речи выступающего, давать пояснения или делать на чем-то акцент. Уэлч позволял себе это только на собраниях членов правления и ежеквартальном собрании КИС, но не на крупных встречах в «Бока-Ратоне».

Не думаю, что это было невежливо с его стороны. Ведь сидящим в зале не так важно, что говорит докладчик, им куда важнее, что скажет босс.

Ни в одной презентации на ваших собраниях не должно быть неожиданностей для вас. Просматривайте каждый текст выступления и каждую диаграмму и график за неделю-две до собрания. Делайте пометки, не скупитесь на похвалы, ставьте восклицательные знаки там, где вам что-то понравилось, подчеркивайте то, что не нравится, указывая причину, например: «Нудно», «Не по существу», «Слишком много ненужного», «Затянуто», «Полная чепуха», «Здесь надо добавить эмоциональности», «Отличный график. Мне нужна его копия, чтобы взять с собой на собрание совета директоров», «Это ни к чему» и так далее (я цитирую комментарии Джека). Если вы обнаружите даже незначительную ошибку или опечатку, укажите на нее. Это очень действенно: формально вы говорите это выступающему, но информация прокатится по всей организации, и всем станет понятно, что времена, когда допускалось неподготовленное, небрежное и показное выступление, уже прошли.

Если проекты выступлений написаны не по существу или слеплены кое-как подчиненными, не надо их править. Надо позвонить по телефону и решительно и серьезно, а может быть, даже эмоционально (насколько вы можете себе позволить) объяснить, почему это выступление неприемлемо и каким оно должно быть. Предложите убрать его из программы вовсе, если ваши советы не были услышаны.

Перейти на    1 2 ... 20 21 22 23 24 ... 63 64