Главная » Библиотека » Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE (Лейн Билл)
{sort}

Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE (Лейн Билл)

Настройки отображения Выбрать главу(96)
Перейти на    1 2 ... 18 19 20 21 22 ... 63 64

22. Рыдания на трибуне

Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».[26]

Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.

Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.

Сценарий по «Перри Мейсону», почти как я и ожидал, заключался в том, что выступающий должен был в случае провала, не выходя из-за трибуны, каяться в содеянном. Джек должен был выбежать на сцену и произнести: «Иди с миром и больше не греши» или «Шериф, уведите его».

Довольно утомительно было слушать, когда менеджеры по работе с клиентами из направления электроники описывали, как их добивали своей ценовой политикой конкуренты-японцы и как они, сделав попытку снизить стоимость, потеряли в качестве. На слайдах изображалось, как от радиоприемников отваливаются кнопки и ручки, и никаких обнадеживающих предложений не следовало. Они ничего не предлагали. А потом звучало покаяние.

Но все же это было ближе к реальности, чем «видение».

Представления с использованием визуальных средств коммуникации до назначения меня ответственным за проведение собраний и встреч становились все более показными и дорогостоящими.

Использование видеосредств на важнейших мероприятиях компании в 80-е годы, когда еще не было программы PowerPoint, дошло до того, что целых двенадцать проекторов выщелкивали изображения на экраны, закрывающие всю сцену. Последовательность показа была настолько сложной, что только компьютер справлялся с этим. Оператор лишь нажимал кнопку, все остальное делал компьютер, замыкая в единый цикл все двенадцать аппаратов.

Я сразу возненавидел все эти шоу: они казались мне расточительными, бесполезными и претенциозными.

Докладчик – «лидер» – наверху на сцене казался мне всего лишь придатком, конферансье, второстепенной фигурой на фоне притягивающих внимание изображений с громким стереосопровождением, обрушивающимся на вас отовсюду.

Однажды я отправился на заседание потребительского сектора во Флориду. День был какой-то мрачный. Мы стояли в конце зала с вице-президентом по связям с общественностью, британцем по происхождению Леном Викерсом и смотрели два больших и дорогостоящих выступления, проходивших не очень гладко. Во время одного из коротких видеоклипов произошел сбой в слайд-шоу. Компьютер потерял его.

Какофонические звуки наполнили зал, на экране появлялись какие-то непонятные изображения; занавес опустили, а «бизнес-лидер» оставил сцену. Он был привязан к этому чертову экрану и не мог без него продолжать, не мог ничего сказать сам.

Через пару презентаций снова та же история.

Все это очень развлекало публику – больше, чем могло бы увлечь по-настоящему успешное выступление.

Я стоял в конце зала, потрясенный и удрученный этими неудачами, произошедшими на моих глазах.

И тогда я решительно сказал себе, что, если я когда-нибудь буду осуществлять контроль за сферой коммуникаций в этой компании, я предам забвению всю эту бессмыслицу с аудио– и видеопоказами.

23. Без трепотни

Примерно через год я получил должность менеджера по вопросам коммуникации при исполнительном руководстве (название неблагозвучно и «некоммуникативно» для того, кто сам занимается вопросами коммуникации). В мои новые обязанности входило проведение двух самых больших корпоративных собраний в «Бока-Ратоне» и собраний членов правления, а также руководство «конюшней» с четырьмя спичрайтерами, которые продолжали заниматься написанием речей для всего исполнительного руководства, кроме Уэлча.

В то время Джек проводил собеседования, подбирая себе спичрайтера. Мне казалось, что я провалил свое первое прослушивание. Тогда я совсем не знал Джека, но постоянно слышал разные истории о том, что это безумец, использующий людей в своих целях.

С другой стороны, я был вполне доволен тем, что мне приходилось писать тридцать-сорок речей в год для других шишек, руководить работой менеджеров и проведением заседаний, а также заниматься переездом в новый офис в восточном здании. Переход в исполнительное звено был повышением, и мой новый начальник Джойс Хергенхан вручила мне чек с моей первой поощрительной премией и компенсацией. Джек переманил Джойс на работу из компании Consolidated Edison[27] – ConEd, к которой он относился насмешливо, называя ее «продавец попкорна», – и предложил ей должность вице-президента по связям с общественностью.

Первый шаг, который я сделал на должности менеджера, отвечающего за проведение заседаний, – заручился поддержкой Джека в том, чтобы навсегда покончить с позорными видеофильмами.

Я объяснил ему, что собираюсь установить только один проектор для показа слайдов и один экран – и никаких сногсшибательных видео. Особенно любили произвести впечатление на коллег те, кто работал в направлении реактивных двигателей. Они гордились своими презентациями, непохожими на скучные выступления других направлений компании.

Фрэнк Дойл, начальник моего начальника, сказал однажды задумчиво: «Знаешь, я мог бы целый день смотреть, как эти замороженные индейки врываются в реактивные двигатели. Это интересно. Но я не понимаю, почему они нам это бесконечно показывают. В чем тут смысл?»

Я был с ним согласен.

Вряд ли во всей Америке нашелся бы еще один CEO, подобный Уэлчу, который столь внимательно относился бы к запискам, посылаемым ему. Так, моя записка о видеоцирке, которую я послал ему, вернулась незамедлительно с комментарием о поддержке с его стороны. Джек был большим любителем получать почту, и особенно коротенькие записки, в которых сообщалось то, о чем ему необходимо было знать, или спрашивалось его мнение. Обычно они возвращались с ответом через несколько часов, украшенные характерным для Уэлча небрежным росчерком поверх текста, испещренные подчеркиваниями и восклицательными знаками. Часто после получения записки он сам звонил по телефону.

Проработав несколько лет в таком режиме, мы уже знали: задержка ответа означала, что он чувствовал себя стесненным просьбой, но не хотел категорично отказывать. Если на другой день записка с ответом не возвращалась и не было звонка, а мы знали от секретарей, что он на месте, то нам уже было ясно: этой просьбой Уэлча поставили в неудобное положение.

За два месяца до проведения первого в моей жизни собрания членов правления я был вызван к Джеку, и он сказал: «Чтобы больше не было этой чепухи, которую они привыкли молоть. Пусть говорят только о том, что мы хотим от них услышать. А не тот бред, с которым они выступали раньше в Belleaire».

Через несколько недель я был вызван к нему для внесения в программу изменений и дополнений. Потом я вернулся к себе, чтобы выверить программу и добавить время на дебаты и кофе-брейки. Мне необходимо было просчитать все так, чтобы закончить программу к 12 часам дня и чтобы игроки – простите, члены правления – смогли сразу после обеда быть в час дня на поле для гольфа, где уже будет поставлен мяч для первого удара.

Шли недели, а у Джека возникали все новые эпизоды или истории для членов правления. Он все время звонил мне или посылал записки с указанием добавить то одно, то другое в программу. Вскоре мы, как в поговорке, пришли к тому, что у нас оказалось десять фунтов речей в пятифунтовой корзинке.

«Мы не можем все это вместить сюда», – сказал я ему. Он что-то пробормотал. «Если, конечно, – сказал я, – мы не поднимем их всех пораньше из постелей». – «Да-да, – обрадовался он. – Давайте так и сделаем. Соберем их в 7.30. Это даст нам еще полчаса». Ему понравилась эта мысль. Она была достойна Нобелевской премии, потому что кроме расширения временных рамок программы практически содержала в себе призыв к членам правления: эффективность компании растет, и мы сами тоже будем работать больше.

Перейти на    1 2 ... 18 19 20 21 22 ... 63 64