Главная » Библиотека » Обнаженный бизнес (Брэнсон Ричард)
{sort}

Обнаженный бизнес (Брэнсон Ричард)

Настройки отображения Выбрать главу(12)
Перейти на    1 2 ... 29 30 31 32 33 ... 92 93

Следует заметить, что в самом начале мы постоянно выслушивали критические замечания о наших двух франшизах. Показатели точности отправления и прибытия Virgin Trains были худшими в стране. К 16 октября 1999 года соответствие графику движения поездов на основной магистрали Западного побережья достигала лишь 84 %. Точность соблюдения графика движения поездов сообщения «Кросс Кантри», которое представляет собой сумбурную систему маршрутов, была ещё ниже и равнялась 80 %. Но такие заявления были несправедливы по отношению к нашей команде. Ведь, несмотря на устаревшие пути и подвижные составы, постоянно требующие ремонта, пока мы не заменили их новыми поездами, нам удалось расширить диапазон предоставляемых услуг, и мы стали перевозить больше пассажиров.

Мне было обидно за всех наших сотрудников. Постоянная критика в наш адрес подавляла в людях энтузиазм. Мы напряжённо работали над улучшением сервиса и достигли видимых результатов. Приватизация железной дороги дала много положительных моментов, но эта сфера всё равно оставалась под влиянием госструктур и с самого начала в ней было много изъянов, то и дело всплывающих, как в случае с аварией под Хэтфилдом, причины которой так и не были установлены.

Катастрофа под Хэтфилдом, произошедшая 17 октября 2000 года, унесла жизни четырёх человек и привела к ранениям ещё семидесяти человек. Это свидетельствовало о том, что железная дорога находилась в ужасном положении, и многие задумались, сможет ли эта отрасль в скором времени выйти из плачевного состояния. На всех участках железной дороги были введены ограничения скорости, пассажиры то и дело сталкивались с задержками, отменами и опозданием поездов. Далее последовали взаимные упрёки и обвинения. Я помню долгие дискуссии с министром транспорта Стивом Байерсом о том, какие действия нам следует предпринять. Я лично сомневался в том, что мы сумеем разрешить проблему надлежащим образом. В 2001 году, после аварии в Хэтфилде, частная железнодорожная компания Railtrack была передана под административный надзор правительства и владельцы акций компании потеряли свои инвестиции. В 2002 году ведомство регулирования деятельности железных дорог выставило налогоплательщикам огромный счёт на дополнительные 1,25 миллиарда фунтов стерлингов в год в связи с увеличением затрат на инфраструктуру, которое произошло вследствие недостаточного инвестирования и финансового краха компании Railtrack. В железнодорожной области воцарился полный хаос.

Однако после аварии в Хэтфилде железная дорога стала медленно выходить из затруднительного положения. Правительство Великобритании учредило частную некоммерческую организацию Network Rail, которой была передана в управление вся железнодорожная инфраструктура – пути и системы сигнализации. Эти изменения были внесены в закон «О железных дорогах» 2005 года, в законе было отображено и то, что министр транспорта теперь несёт ответственность за развитие и бюджетное планирование железной дороги Англии и Уэльса.

Стремясь модернизировать железнодорожный транспорт, Virgin Rail ещё прочнее укрепила партнёрские отношения с государственным структурами, организацией Network Rail и некоторыми производителями, Alstom и Bombardier. Наши поезда ходят по маршруту Лондон – Манчестер каждые двадцать минут – это рекордная в мире частота перевозок для подобного маршрута. Для деловых людей поезда сейчас стали лучшей альтернативой перелётам на короткие расстояния. Пассажирооборот Virgin тоже увеличился. В 1997 году количество пассажиров, перевезённых по магистрали Западного побережья, составило 13,6 миллиона. В 2003 году эта цифра увеличилась до 14,1 миллиона; в 2004 году она составила 15,1 миллиона; в 2005 – 18,7 миллиона, а к концу 2007 года число пассажиров достигло 20 миллионов. Соответствие графику движения наших поездов достигло 90 %. И то, что раньше казалось нам невыполнимой миссией, теперь стало постепенно претворяться в жизнь. Всё оказалось преодолимым. Перед Network Rail до сих пор стоит задача модернизировать оставшиеся участки путей, не причиняя при этом дискомфорта пассажирам. Но, так или иначе, в 2009 году мы надеемся увидеть дальнейшие улучшения сервиса, скорости и точности поездов магистрали Западного побережья, которая в самое ближайшее время превратится в железную дорогу мирового уровня. Мы прошли трудный путь, но благодаря руководству Тони Коллинза и поддержке высшего руководства компании Stagecoach сумели выстоять в действительно сложные времена.

Никогда нельзя забывать о том, что любое нововведение влечёт за собой непредвиденные последствия. Это относится как к желательным изменениям, так и к нежелательным обстоятельствам. Меня удивляет, когда представители компаний появляются на телевидении, чтобы с серьёзным видом объяснить плачевное состояние своей компании тем, что она стала «жертвой своего собственного успеха», как будто с ней случилось что-то неожиданное, странное и труднообъяснимое. Говорить подобным образом о бизнесе так же нелепо, как утверждать, что вас похитили инопланетяне.

Успех, пришедший к вам однажды, не прокормит вас всю жизнь.

Конечно, невозможно застраховаться от непредвиденных обстоятельств. Всё, что вы можете сделать, – это никогда не расхолаживаться. Оправдать ожидания клиентов непросто, для этого требуются постоянные усилия. Мы вложили более двух миллиардов фунтов стерлингов в замену поездов всех маршрутов сообщения «Кросс Кантри» дизельными поездами «Вояджер». Эти поезда пользовались огромной популярностью и были чрезвычайно надёжны. Пассажирооборот сразу увеличился на 50 % – на более загруженных маршрутах людям стало сложно находить свободные места. Получается, мы стали жертвой своего собственного успеха! Но более всего нас волновало то, что жертвами стали наши пассажиры. В частности, я получил одно письмо от пары, путешествовавшей из Престона в Лондон. Они планировали пройти лечение в Лондоне и не подумали, что им нужно было забронировать места в поезде заранее. Когда они приехали на станцию, наши сотрудники ничем не смогли им помочь. Мужчина-инвалид был в коляске, и отсутствие помощи с нашей стороны было непростительным. Я лично взялся за решение этого вопроса и обратил на это внимание персонала Virgin Trains. Я был убеждён, что раз уж дело коснулось сервиса, мы не могли оставить это просто так. Я написал письмо бренд-менеджеру Эшли Стокуэлл, также ответственной за качество сервиса Virgin Group.

Дорогая Эшли! Я обеспокоен ситуацией в Virgin Trains и качеством сервиса, предлагаемым нашим клиентам. У нас есть совет директоров, который занимается переговорами о наших франшизах и решает более серьёзные вопросы. Когда мы только пришли в этот бизнес, то привлекли талантливых руководителей из Virgin Atlantic, которые с вниманием относились к своим подчинённым и клиентам. Каким-то образом ситуация вышла из-под контроля. Тони Коллинз понимает это – вчера он откровенно сказал мне, что «уровень нашего сервиса уже не тот, что прежде». Я уверен, что он сделает всё, что в его силах, для решения этой проблемы. Но мы будем рады помощи с вашей стороны.

Дела наладились. Вскоре в наш адрес зазвучали слова одобрения. К апрелю 2006 года, когда мы объявили о своём решении вернуть франшизу «Кросс Кантри», я начал верить в то, что мы чего-то достигли в Великобритании. У ведущего телевикторины «Mastermind» Магнуса Магнуссона есть одна фраза, мы продолжили её, и получилось: «Мы начали это дело, придётся нам его и закончить».

Но Министерство транспорта было против нашей франшизы. Ещё до решающей встречи с властями я получил звонок от одного хорошо информированного журналиста, занимающегося репортажами о транспортных перевозках. Он знал точное время нашей встречи, кто будет на ней присутствовать и какие вопросы подлежат обсуждению. Он владел точной информацией. Журналист также рассказал мне, что конечной целью правительства было забрать франшизу «Кросс Кантри» у Virgin и что ему нужен только повод для этого. В своей записной книжке я написал следующее:

Перейти на    1 2 ... 29 30 31 32 33 ... 92 93