Главная » Библиотека » Клиенты на всю жизнь (Сьюэлл Карл)
{sort}

Клиенты на всю жизнь (Сьюэлл Карл)

Настройки отображения Выбрать главу(58)
Перейти на    1 2 ... 6 7 8 9 10 ... 35 36

Глава 4

Обещайте меньше, делайте больше

Каждый раз, когда вы пригоняете к нам свою машину, мы даем вам гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта. Но некоторые мастера стараются занизить ее. Они думают, что мы потеряем клиента, если цена работы покажется ему слишком высокой.

Но мы не хотим, чтобы наши мастера беспокоились об этом. Более того, мы просим их добавлять к каждой смете «подушку» в размере 10 %. А окончательный счет всегда оказывается меньше калькуляции — хотя бы на один доллар. Результат? Счастливый клиент!

Одна из самых неприятных вещей — когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше.

Вот как это работает. Если вы приезжаете сделать ремонт, который, по нашему мнению, будет стоить 90 долларов, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы приедете забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!

Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.

Мы уже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов, опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не понравится. А вот если мы указали 100 долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом, этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.

Более того, мы получаем возможность сделать для клиента что-то дополнительно, не беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили, что «дворники» на ветровом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 долларов. Ну так мы можем заменить их и тем не менее вернуть машину со счетом, который будет меньше первоначально названной суммы. Теперь у клиента уже две причины быть счастливым: мы сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем называли ранее. (В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 — это фактическая цена работы и плюс 7 за «дворники».)

Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов — это слишком дорого, и отправятся искать более дешевое место. Но таких людей всего один или два процента. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы действительно не те, с кем они должны иметь дело.

Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло и фильтр на 9 долларов больше, чем им пришлось бы заплатить, если бы они поехали в фирму Quickie Lube и подождали бы там. Это правда. Мы не самые дешевые, но мы лучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к нам, вы не только заплатите меньше, чем будет назначено сначала, но и работа будет сделана наилучшим образом.

Наша ценовая политика устраивает большинство людей: они знают, что мы никогда не берем больше, чем назначили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое слово.

Основные выводы

— Используйте «подушку». Всегда оценивайте свою работу на 10 % больше, чем она может, по вашему мнению, стоить. Таким образом, ваш окончательный счет может быть с легкостью уменьшен по сравнению с предварительной оценкой. Делая это, вы получаете и дополнительный фактор безопасности на тот случай, если работа окажется немного дороже. Но даже если вы просчитались, все равно выставляйте счет хотя бы на один доллар меньше первоначальной калькуляции.

— Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.

— Сделайте что-то дополнительное. Раз уж вы добавили «подушку», вы можете сделать дополнительную работу (если она нужна, конечно!), не требуя за нее платы.

II. Как всегда оказывать хорошие услуги

Глава 5

Системы, а не улыбки

Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин с вопросом о наличии желаемой вещи.

Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.

Хорошая работа подразумевает следующее:

— правильное выполнение с первого раза;

— наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.

Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.

И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.

Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.

Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).

Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.

Любезное обращение с людьми — это только 20 % хорошего обслуживания. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.

Предотвращение любых возможных отклонений — наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Тайити Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota[2]) и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.

Лучший пример разработки удачной системы — история про McDonald's и картофель фри.

Когда McDonald's начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную.

Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.

Перейти на    1 2 ... 6 7 8 9 10 ... 35 36