Strict Standards: Non-static method Paginator::paginate() should not be called statically in /var/www/www-root/data/www/youcapital.ru/engine/modules/files/files_read.php on line 74 Клиенты на всю жизнь (Сьюэлл Карл) скачать книгу бесплатно
Главная » Библиотека » Клиенты на всю жизнь (Сьюэлл Карл)
{sort}

Клиенты на всю жизнь (Сьюэлл Карл)

Настройки отображения Выбрать главу(58)
Перейти на    1 2 ... 30 31 32 33 34 35 36

Если идея работает в одной компании, вы можете быть уверены, что она сработает и в другой. Люди не так уж сильно отличаются друг от друга.

Книги для меня являются неиссякаемым источником идей. Ниже приведен список моих любимых.

— Berry, Leonard L., Parasuraman, A., Zeithaml, Valarie A. Delivering Quality Service. New York: The Free Press.

— Bradshaw, Pete. Personal Power. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.

— Cusumano, Michael A. The Japanese Automobile Industry. Cambridge: The Harward University Press.

— Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study.

— Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff. The Goal. Croton-on-Hudson: North River Press.

— Marcus, Stanley. Minding the Store. Boston: Little, Brown and Company.

— Marcus, Stanley. Quest for the Best. New York: The Viking Press.

— Ohno, Taiichi. Workplace Management. Cambridge: Productivity Press.

— Ohno, Taiichi, Setsuo, Mito. Just-in-time for Today and Tomorrow. Cambridge: Productivity Press.

— Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf.

— Peters, Tomas J., Waterman, Robert H., Jr. In Search of Excellence. New York: Harper&Row.

— Shingo, Shigeo. A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Cambridge: Productivity Press.

— Sloan, Alfred P., Jr. My Years with General Motors. New York: Doubleday/Currency.

Мы считаем метод заимствования идей настолько полезным, что организуем их специальные полевые поиски. Наши мастера по кузовному ремонту ездили в Калифорнию, чтобы ознакомиться с местным опытом. Руководитель этого департамента побывал в лучших мастерских Европы, чтобы понять, как им удается так мастерски подбирать цвет. В результате мы теперь используем краски Sikkens и красильные камеры Garmat.

Мы также делаем закупки у наших конкурентов. Это оказывает неоценимую помощь, потому что позволяет узнать их сильные стороны. Я посещаю их демонстрационные залы, чтобы посмотреть на их мерчендайзинг. У нас есть и пара человек для контрольных закупок автомобилей, чьи лица неизвестны конкурентам. Так мы узнаем секреты их сервиса, уровень цен, отношение к покупателям, а главное — что-нибудь, чему стоит поучиться. (Как результат, мы, например, сменили свой банк на банк конкурента для обслуживания покупок в кредит.)

Временами мы посещаем места, которые не имеют ничего общего с нашим бизнесом — рестораны, музеи, отели, парки, — только для того, чтобы посмотреть, как у них организован клиентский сервис, освещение или музыкальное оформление, носят ли сотрудники униформу и какую.

Иногда люди, которым я рассказываю о нашем опыте заимствования, восклицают: «Да, это прекрасно и, наверное, работает тут у вас в Далласе. Но у нас в Нью-Йорке (Сан-Франциско, Чикаго) клиенты совсем другие. У нас это работать не будет». Чепуха. Ничто так не раздражает меня, как пустые фразы типа: «Это не будет работать там, где я живу». Множество прекрасных программ и систем, которые успешно работают у нас, мы позаимствовали в разных частях света. И все эти идеи работают в Далласе, в Филадельфии, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и даже в Новом Орлеане — а этот город очень сильно отличается от Далласа. Многие говорили, что наши принципы ведения бизнеса там неприемлемы, потому что люди в Новом Орлеане более требовательны и прижимисты. Но, как показала практика (у нас там центры Cadillac и Chevrolet), наша система сбоев не дает. Люди любят хороший сервис независимо от того, где они живут.

Самые лучшие системы работают в любом месте земного шара. И если у вас их еще нет — поищите компании, у которых можно что-то позаимствовать, возьмите все лучшее и адаптируйте к своему бизнесу.

Основные выводы

— Заимствуйте — это быстрее. Будь у нас достаточно времени, можно было бы такое изобрести… Но зачем тратить это время? Встречаясь с новой проблемой, просто смотрите внимательно по сторонам, и вы увидите, что кто-то ее уже решил.

— Заимствуйте лучшее. Если уж брать кого-то за образец — так лидеров бизнеса. Кто наилучшим образом содержит свою территорию? Конечно, Дисней! Именно он стал для нас образцом, когда мы решали, как должна выглядеть наша лужайка. Покрытие на полу в нашем сервисном отделении сделано поставщиком McDonald's. Мы узнали, что в поисках самой прочной плитки они посетили всех производителей на земле. Нам же не пришлось этого делать — мы просто воспользовались их находкой.

— Активно ищите идеи, которые могут быть заимствованы. Организуйте специальные вылазки за новыми идеями. Если вы видите решение, которое вам нравится, — расспросите о нем. Люди любят рассказывать о своем бизнесе.

— Не бойтесь модифицировать. Через наш автоцентр не проходит поезд на монорельсе, и у нас не останавливаются каждую ночь тысячи людей, каждый из которых хочет проснуться в 7.00. И тем не менее мы используем идеи Диснея по поддержанию чистоты и порядка и Марриотта по обслуживанию большого количества людей. А модификации этих идей позволяют им полностью соответствовать особенностям нашей ситуации.

Глава 31

О некоторых вещах вы даже и не подозревали

Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех вещах, о которых никогда не читали». Мы очень ценим наших консультантов Стенли Маркуса, Стива Малвани и Тома Питерса, поскольку они расширяют наши познания.

Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в систематизированном виде, мы приглашаем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не видели, и работали со многими успешными людьми, с которыми мы даже не знакомы. Они предлагают идеи, к которым мы никогда бы не пришли сами.

Если с кем-либо из консультантов нам работается комфортно, то мы вновь и вновь обращаемся к его услугам. Чем дольше мы работаем вместе, тем лучше консультант знает наш бизнес и тем эффективнее наше сотрудничество. Прекрасным примером таких отношений может служить наша работа с Питом Брэдшоу. Мы впервые встретились в Гарварде на семинаре по организационному поведению, который собирала компания Cadillac. В то время Пит ничего не знал об обслуживании и продажах автомобилей. Однако он быстро всему научился, приобщив эти знания к своему опыту консультационной работы с авиакомпаниями, издательствами и нефтяным бизнесом.

Он сделал интересный вывод: те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше заботятся о своих клиентах. Вот что он говорил:

«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».

Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников.

1. Достижения. Объективно измеренные результаты деятельности сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение.

2. Чувство, что о тебе заботятся. Условия работы демонстрируют уважение и заботу работодателя о сотрудниках.

3. Полномочия. Компания поощряет индивидуальность и самостоятельность своих людей — при условии соблюдения общих стандартов и ценностей. От каждого ждут идей о том, как можно было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услышаны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние.

4. Принципы и ценности. В процессе отбора сотрудников общность ценностей должна быть превыше всего. Компания должна следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.

Как вы, наверное, уже заметили, мы следуем идеям Брэд-шоу, и они помогают нам в развитии наших автоцентров.

Консультанты выполняют еще одну важную роль — роль независимых советников. Некоторые вещи невозможно обсудить со своими работниками: например, вопрос продажи компании или увольнения сотрудника, который проработал много лет, или вопрос о найме менеджера высшего звена. В этом случае лучше поговорить с тем, у кого нет личных интересов в компании.

Перейти на    1 2 ... 30 31 32 33 34 35 36