Главная » Библиотека » Бюджетирование: самоучитель (Шевчук Денис)
{sort}

Бюджетирование: самоучитель (Шевчук Денис)

Настройки отображения Выбрать главу(94)
Перейти на    1 2 ... 36 37 38 39 40 ... 62 63

Несмотря на то, что актуальным вопрос приобретения автоматизированной системы становиться именно в период составления ежегодного бюджета, это наиболее неудачный момент начала внедрения. Период составления бюджета «ручным» способом можно использовать для проведения обследования при условии, что специалисты, задействованные в бюджетном процессе, входят в рабочую группу и не менее трети рабочего времени посвящают обследованию.

Создание макета бюджета на основе данных уже прошедшего периода также нельзя назвать удачным, так как ценность такой автоматизированной модели для практического применения не высока. Также неподходящим является время незадолго до начала составления бюджета, так как дополнительные трудозатраты на освоение нового ПО, составление бюджета, основных обязанностей специалистов банка может привести к естественному отторжению новой автоматизированной системы и отрицательным результатам.

Наиболее подходящим можно считать период сразу после утверждения бюджета, составленного «ручным» способом.

3-й этап: оценка результатов внедрения автоматизированного решения

Степень удовлетворенности клиентов

Многие софтверные компании приводят в своих рекламных проспектах внушительный список клиентов, где внедрена предлагаемая ими система. Сайты пестрят отзывами удовлетворенных клиентов и многочисленными success stories. Но так ли в действительности обстоит дело? В какой конфигурации и для каких задач (в рамках бюджетирования) используется данный программный продукт? Учитывая уровень доверия устных договоренностей, закрепленный даже российским гражданским кодексом, самый лучший способ оценить эффективность автоматизации бюджетирования банка при помощи конкретной автоматизированной системы – это непосредственное общение с представителями «удовлетворенных» клиентов (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Проблема заключается еще и в том, что подавляющее большинство таких клиентов находятся за пределами России. Тем не менее, если Вы решили приобрести автоматизированную систему бюджетирования, а разработчик настойчиво твердит о своем опыте, запросите полный список клиентов, которым была продана данная система. Не стоит ограничиваться только выборкой клиентов, предложенной продавцом. Если сравнивать затраты на встречу даже с зарубежными клиентами данного разработчика со стоимостью лицензий системы, ее последующего внедрения и поддержки – такая проверка себя оправдывает.

Результаты внедрения

Внедрение можно считать удачным, если:

• соблюдены запланированные сроки внедрения;

• система отвечает требованиям, приведенным с таблицах 1 и 2;

• выявлены существенные ошибки в бюджете, сформированном ранее без использования автоматизированных средств;

• подготовлен необходимый комплект документации, позволяющей осуществлять дальнейшую эксплуатацию системы с минимальной зависимостью от конкретных исполнителей.

Не зависимо от того, кто осуществляет внедрение автоматизированной системы специалисты банка, разработчики ПО или консультанты в конечном итоге желательно наличие как минимум следующего комплекта документов:

• Руководства для администратора и пользователя по программному обеспечению;

• Задание на внедрение автоматизированной системы;

• Программа и методика испытаний;

• Технологическая инструкция.

Практика показывает, что включение в перечень документации описания технологического процесса или подробной технологической инструкции более чем желательно. В процессе реализации часть пунктов рабочего задания теряет свою актуальность, в то время как другая часть требует дополнительной детализации и описания технологии работы. Кроме того, наличие технологической инструкции снижает зависимость банка от персоналий. При смене сотрудников, занятых в бюджетном процессе период обучения навыкам работы с ПО и созданной автоматизированной моделью бюджета будет в этом случае минимальным.

Оценить эффективность внедрения автоматизированной системы позволяет создание модели бюджета на основе тех же данных, которые использовались для создания бюджета традиционными методами (до внедрения). Преимущества автоматизированной системы по сравнению с составлением бюджета «ручным» способом становятся более очевидными, если внедрение было успешно осуществлено незадолго после утверждения «старого» бюджета. Выявление в результате сравнения двух бюджетов точных соответствий данных, а также расхождений в пользу использования автоматизированной системы повышают доверие к бюджетным данным, полученных автоматизированным способом и делают переход к автоматизированной модели бюджета безболезненным для специалистов всех управленческих уровней.

4. Пользы и выгоды

Основные преимущества системы бюджетного управления состоят в следующем:

• Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение.

• Установление соответствия между планами и фактическими результатами. Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин.

• Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета).

• Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация.

• Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.

• Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

• Оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

Внедрение системы бюджетного управления приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия, актуальный для его владельцев и руководства. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансовых показателей.

Ряд дополнительных преимуществ:

• Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

• Оперативное управления ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

• Обоснование необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности. Оценка инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса.

• Мотивация персонала на достижение заданных показателей.

• Снижение накладных расходов на управление.

• Повышение «финансовой прозрачности» компании.

• Укрепление финансовой дисциплины.

Реализуя бюджетирование «снизу», вовлекая большее количество сотрудников в процесс формирования и принятия решений в сфере корпоративных финансов, вы увеличите мотивированность сотрудников и, как следствие, повысите производительность.

Рост конкуренции на российских рынках порождает у их участников необходимость постоянно оптимизировать свою деятельность с целью минимизации издержек. В новых экономических условиях сформировался особый метод финансового управления, позволяющий решать подобные задачи, – бюджетирование. Как только этот метод получил известность в нашей стране, прикладные сведения по нему стали предметом коммерции. Качественная литература о бюджетировании осела в основном на полках консалтинговых агентств, предлагающих услуги по его внедрению и сопровождению. В связи с этим до заинтересованных лиц информация о бюджетном планировании, как правило, доходила в рекламном формате. Она не позволяла самостоятельно применить метод, но внушала уверенность в необходимости его немедленного использования.

В числе основных аргументов в пользу состоятельности и эффективности бюджетирования специалисты приводили в пример опыт многочисленных иностранных компаний, сэкономивших благодаря ему не одну тысячу долларов. Естественно, что многие российские руководители с большим энтузиазмом отнеслись к бюджетированию. Одни компании, следуя привычным стереотипам, во многом отождествили бюджетирование с до-перестроечным сметным планированием, что привело к построению заведомо неэффективных схем. Другие, ориентированные на рыночные методы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования. Однако по прошествии времени значительная часть и этой группы предприятий была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли иностранные коллеги.

Перейти на    1 2 ... 36 37 38 39 40 ... 62 63