Главная » Библиотека » Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart (Уолтон Сэм)
{sort}

Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart (Уолтон Сэм)

Настройки отображения Выбрать главу(24)
Перейти на    1 2 ... 56 57 58 59 60

К слову, сопоставимые суммы (1,2 трлн. долл.) за пять лет технологического бума, с 1995 по 2000 год, только американские компании потратили на информационные технологии (ИТ). Значительная часть этой колоссальной суммы была потрачена с целью увеличения производительности.

Не все из них добились успеха. К счастью, есть немало компаний, как правило, занимающих лидирующие позиции на рынке, умело применивших ИТ, что позволило создать устойчивые конкурентные преимущества, интенсифицировать бизнес-процессы и повысить производительность. Сегодня, когда многие компании вынуждены исправлять свои ошибки и извлекать прибыль из уже сделанных вложений в ИТ, опыт успешных компаний оказывается особенно востребованным.

Простая формула и непрерывное развитие

В сегодняшнем жестоком розничном мире нет никаких зон безопасности. Торговые сети стремительно растут; консолидация и укрупнение бизнеса прогрессирует. Быстро появляются новые форматы и новые каналы распределения. Покупатели все более непредсказуемы, и нужно уметь предвидеть их ожидания. Розничные продавцы должны повышать доходы и сокращать затраты.

Как преуспеть? Просто. Предоставьте правильные товары правильным клиентам в правильных местах в правильное время, с правильным уровнем обслуживания по правильным ценам. (Мы говорим «просто», но не «легко»). Поэтому ведущие розничные продавцы, такие как Wal-Mart, внедряют продвинутые информационные системы, оптимизируя цепочки поставок, улучшая взаимодействия с клиентами и развивая многоканальные программы маркетинга, чтобы привлечь и сохранить лояльных, выгодных клиентов. Родилось и вошло в словари устойчивое словосочетание «эффект Wal-Mart». Возникли консалтинговые фирмы, специализирующиеся на его изучении.

Сотрудник одной из них, Николас Карр (Nicholas Carr), предупреждает об опасностях поверхностного подхода: «Глядя на ИТ-айсберг с виднеющейся над водой маленькой вершиной, остающейся для инноваций, можно легко впасть в глупые траты. Вы говорите себе: «Я вырвусь вперед, получив эту верхушку». Но нужно смотреть на 90% айсберга под водой, иначе крах неизбежен».

Даже Wal-Mart, с его гигантским потенциалом в ИТ-инновациях, разделяет этот взгляд. Мэтью Кейри (Matthew Carey), вице-президент подразделения Wal-Mart по технологиям и информационным системам: «70% бюджета уходит на поддержание «огней», которые высвечивают те проблемы, которые мы все еще должны решить. Многое из того, что вы делаете, должно быть направлено на поддержание уверенности, что компания в состоянии справиться со своими задачами. Вы должны поддерживать эти «огни» ежедневно».

О чем идет речь? Чтобы создать эффективный комплекс ИТ и совершенствовать его, компании должны сосредоточить свои усилия на шести ключевых областях. Для опознания проблем BCG предлагает использовать методику «ИТ-Штурвал Навигации». О возможности экономии средств в каждой из областей сигнализируют доступные для диагностики признаки (см. рис. 2).

1. Уравновешивание бизнес- и ИТ-стратегии. ИТ-затраты отклоняются от общей стратегии компании. Бизнес-подразделения независимо друг от друга создают собственные списки желаемых функций ИТ. Они выносят решения о необходимости затрат исходя из сегодняшнего сиюминутного опыта, с недостаточным учетом стратегической перспективы и расчета добавленной стоимости, которую могут создать внедрения.

2. ИТ-архитектура. ИТ-архитектура компании часто напоминает скорее «джунгли» и «зоопарк», чем хорошо разработанную структуру.

Запутанность архитектуры решений не отражает логику бизнеса. Это приводит к нарастанию затрат из-за неоднозначности ИТ-поддержки основных бизнес-процессов.

3. ИТ-инвестиции и обновления. Увеличение бюджетной суммы на обслуживание и дальнейшее развитие требует анализа «расходы/доходы». Подводные камни: нет ясных приоритетов, остановка проектов на полпути и традиционный конфликт за право обладания ресурсами в силу их ограниченности.

4. ИТ-навыки и ресурсы. Непродуманный аутсорсинг вытесняет навыки по приобретению и эксплуатации ИТ-решений. Нет строгого регламента для вынесения задач и процессов на аутсорсинг. Отсутствие адекватных внутренних ресурсов ставит под угрозу стратегически важные ИТ-функции.

5. ИТ-развитие и поставки. Основные правила руководства проектом и организацией - от привлечения «правильных» людей до использования испытанных процедур - не применяются. Непредсказуемы сроки, затраты и качество работ. Имеется существенный бюджет, не подкрепленный расчетами.

6. ИТ-лидерство и управление. Бизнес- и ИТ-подразделения работают независимо друг от друга, и взаимодействия пользователей, ИТ-отделов и внешних поставщиков недостаточно управляемы.

После выявления «узких» мест следует расположить по приоритетам предложенные действия на основе их потенциала, с учетом максимизации отдачи от внедрений и сокращения издержек.

Главные секреты лидеров

Становится понятно, как работать над ошибками, но как их не совершать? Почему не все компании могут эффективно использовать информационные технологии? Какими принципами руководствоваться, инвестируя в ИТ, чтобы не выбросить деньги на ветер?

McKinsey Global Institute (MGI) проанализировал связь между ИТ и производительностью в розничной торговле и выявил ряд условий, которые соблюдали самые успешные компании.

1. Они развивали технологические и управленческие инновации в тандеме. Сами по себе технологии не увеличивают производительность, она растет благодаря управленческим инновациям, иными словами -изменениям в бизнес-процессах. Ведущие компании с помощью ИТ создали особые бизнес-модели, достигли новых высот в производительности и добились устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря которым они успешнее своих соперников.

2. Лидеры не старались оптимизировать все подряд, считая, что надежнее ставить перед собой несколько конкретных целей в определенных сферах и добиваться их, чтобы заметнее всего вырваться вперед в конкурентной борьбе.

3. Компании-лидеры скрупулезно рассчитывали, в какое время и в какой последовательности надо вкладывать в ИТ. Многие преимущества, основанные на технологиях, особенно те, что не требуют фундаментальных преобразований в бизнесе, недолговечны: как только новшества появляются на рынке, их внедряют все компании отрасли. Компании, осознающие важность временного фактора, пристально следят за тем, как развивают ИТ их конкуренты, и вкладывают в ИТ первыми только в трех случаях: если технологии сложно воспроизвести, если они будут приносить пользу, даже когда их возьмут на вооружение другие компании, или довольно быстро обеспечат значительные преимущества.

4. Свои инвестиции в технологии они сосредоточили на тех позициях, где можно было сократить издержки на взаимодействие, ведь в большинстве компаний взаимодействие «съедает» от 40 до 60% рабочего времени сотрудников. Многочисленные координаторы, секретари, представители клиентских служб - связующее звено между системами в самой компании и между системами компании и ее контрагентов. Именно из-за этих видов работ в основном происходят задержки, ошибки, издержки - то есть все то, что вредит производительности.

Нажимая на рычаги

Чтобы знать, какие технологии позволят компании выделиться на фоне ее конкурентов, надо определить, воздействуя на какие операционные рычаги она получит максимальную прибавку в производительности (см. рис. 3). Обнаружив источники увеличения производительности, компаниям следует выбрать сферы, в которых с помощью новых технологий можно создать реальные конкурентные преимущества.

Перейти на    1 2 ... 56 57 58 59 60