Главная » Библиотека » Знаковые бренды (Соловьев Александр)
{sort}

Знаковые бренды (Соловьев Александр)

Настройки отображения Выбрать главу(173)
Перейти на    1 2 ... 28 29 30 31 32 ... 58 59

Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских «Фалькона», небольших пассажирских самолета, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3 тыс. км. Пассажирские кресла были отправлены на свалку, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx).

Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Город как нельзя лучше подходил для организации первого перевалочного пункта: он находится в центре США. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе – руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.

Игрок

1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фалькона» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.

За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25 (не считая населенные пункты в радиусе 40 км от них), и 17 апреля 1973 года система экспресс-доставки была запущена вновь. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту.

К концу года количество служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн, а задолженность по банковским кредитам – $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку, обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства, а Смит – самоубийства.

И тогда он решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли – $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13,5 тыс. посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.

Лоббист

В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались.

Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции.

Смит тотчас же купил за $26 млн семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как United Parsel Service (UPS). Один эпизод почти тридцатилетней конкуренции этих двух гигантов заслуживает особого внимания.

Босс

В августе 1997 года, за три недели до 90-летнего юбилея UPS, сотрудники компании устроили 15-дневную забастовку. Существенная часть почтовой системы страны была парализована. На FedEx неожиданно свалилось 800 тыс. дополнительных экспресс-отправлений в день. Тысячи сотрудников компании добровольно отработали сверхурочные часы, перелопатив горы посылок. После окончания забастовки доля FedEx на рынке экспресс-перевозок выросла на два процентных пункта и достигла 43 %. Смит распорядился выплатить всем героям двухнедельного кошмара премиальные и поблагодарил их в специальном 11-страничном письме, которое завершалось словами «Bravo Zulu». Человек непосвященный мог подумать, что, назвав своих верных сотрудников зулусами, поклонник генерала Ли просто неудачно пошутил.

Но сотрудники FedEx прекрасно поняли шефа. В компании по-прежнему работает большое количество бывших военнослужащих. А они прекрасно знают, что «Bravo Zulu» – это совершенно официальный военно-морской сигнал, означающий «Отлично сработано». И не более. Словом, лучший ученик сержанта Джексона знает, что нужно сказать и что сделать для своих подчиненных. Сотрудники компании платят ему и его компании той же монетой.

Курьер Гэри Бокельман обменял в первый день работы FedEx собственные наручные часы на бензин для своего грузовика. Однажды, вскоре после того как компания первой из авиаперевозчиков решилась внедрить такое новшество, как возврат денег в случае опоздания с доставкой груза адресату, у курьера Иветт Райт в 9.00 сломался грузовик. Уведомив диспетчера о поломке, бывшая баскетболистка стала развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузовике тележке. Ей нужно было обслужить пять кварталов в Колумбии, штат Южная Каролина. К 10.27 – за три минуты до установленного компанией крайнего срока доставки – она развезла в 27 приемов 122 посылки.

Когда FedEx первой из авиаперевозчиков решила доставлять почту по субботам, в сортировочном центре города Рияд (Саудовская Аравия) вдруг отключилось электричество. Это было в пятницу ночью. Сотрудники центра не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжили работу при свете фар. Такие «зулусы» действительно вряд ли когда-нибудь подложат свинью своему шефу.

Перейти на    1 2 ... 28 29 30 31 32 ... 58 59