Главная » Библиотека » Я стою 1 000 000 $. Психология персонального бренда. Как стать VIP (Кичаев Александр Александрович)
{sort}

Я стою 1 000 000 $. Психология персонального бренда. Как стать VIP (Кичаев Александр Александрович)

Настройки отображения Выбрать главу(43)
Перейти на    1 2 ... 8 9 10 11 12 ... 55 56

Размытые личные ценности

Когда решения менеджера не основаны на личных ценностях, в его действиях не хватает твердых оснований и принципиальности. Ведущими ценностями управленца считаются: эффективность, реализация потенциала сотрудников и постоянная готовность к нововведениям. Если для менеджера неясны собственные принципы, если его ценности противоречат корпоративным, критерии оценки деятельности всей структуры, которой он управляет, становятся размытыми.

Возможно, Сергей пока еще не освободился от позиции менеджера по продажам, исполнителя, который отвечает сам за себя и за свой собственный результат. Отсюда и чувство вины перед бывшими коллегами, которое создает ощущение двойственности и мешает войти в новую для себя роль начальника отдела.

Эта двойственность исчезнет, только когда такие понятия, как ценности, принципы, наполнятся для Сергея конкретным и осознанным смыслом.

Смутные личные цели

Любое движение имеет смысл, если оно целенаправленно, поэтому первоначально руководитель должен определить конкретную, четко осознанную цель, достижимую и желаемую.

Какая цель может быть лично у Сергея? Например, для начала создать из своих сотрудников коллектив лучших торговых менеджеров России и самому, естественно, стать лучшим начальником отдела продаж. Затем, возможно, создать собственную компанию или возглавить компанию, в которой он сейчас работает... Этап за этапом Сергей может выстроить систему краткосрочных и среднесрочных целей, которые в свою очередь станут ступенями достижения долгосрочной, значимой для него цели. И не только в бизнесе.

Определяя цель, важно иметь заранее продуманные альтернативные варианты, которые позволят экономить время и силы при решении слишком сложных или, наоборот, незначительных вопросов.

Если говорить обо мне, то, имея цель самореализоваться, расти творчески, духовно, профессионально, я в качестве альтернативного варианта рассматриваю возможности применения уже имеющихся знаний, идей о том, как помочь другим вырастить в себе Личность, как найти применение своим возможностям, жить ярко и интересно. Это дает мне возможность не понижать самооценку, если достижение главной цели идет не так интенсивно и масштабно, как хотелось бы. К тому же это полезная обратная связь...

Остановленное саморазвитие

Если управленец недостаточно динамичен, избегает острых ситуаций, не развивает скрытые способности, ни при каких обстоятельствах не желает рисковать, это свидетельствует об остановке его профессионального роста и неспособности преодолевать свои слабости.

Карьерный рост можно считать вертикальным профессиональным развитием Сергея, и хорошо, если это будет сочетаться с горизонтальным развитием (совершенствование качества управления, повышение планки личных достижений, освоение вместе с подчиненными новых методов работы с клиентами, осознание миссии посредника между компанией и клиентами и проч.).

Недостаточность навыка решать проблемы

Не решенные вовремя проблемы имеют свойство накапливаться. И тогда они подобны мусору, который из-за нерадивости уборщика мешает нормальному движению. Он отвлекает внимание, порождает дискомфорт, да еще и создает риск споткнуться и больно ушибиться, а то и свернуть шею.

Очень важно осознать, какие же проблемы существуют у Сергея, расставить их по степени сложности и первоочередности, затем определить, что мешает и что, наоборот, может помочь в их решении. Ну и, наконец, не откладывая, начинать их решать – одну за другой.

Недостаток творческого подхода

Еще это называется «отсутствие креативности» или «неспособность к инновациям». Менеджер, не умеющий выдвигать новые идеи, обычно не приветствует изобретательность в своих сотрудниках. Ведь это требует готовности бороться с препятствиями и неудачами, экспериментировать, рисковать.

Надеюсь, что у Сергея с этим все в порядке. Главное – давать возможность своим подчиненным экспериментировать, да и самому придумывать новые способы улучшения продаж компании.

Неумение влиять на людей

Одна из особенностей успешного руководства – способность постоянно получать поддержку и участие сотрудников. И достигается это настойчивостью и одновременно умением слушать. Если этого нет, менеджер обвиняет других в том, что к нему не прислушиваются, с ним не считаются, ему завидуют, его игнорируют. В итоге это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или, наоборот, излишней зависимости от их мнений и интересов.

То, что некоторые бывшие коллеги Сергея стали испытывать зависть и обиду, – это естественно. Думаю, стоит поговорить с ними об этом и, возможно, это снимет напряжение во взаимоотношениях. Если нет, то, скорее всего, и для Сергея, и для них самих лучшим вариантом будет работать в разных проектах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Управление людьми принципиально отличается от управления финансами или автоматизированными системами. Главное отличие – в умении получать обратную связь от подчиненных: людей нужно уметь заинтересовать, а значит, нужно понимать их мотивацию; людям приходится давать поручения, а значит, следует разделять с ними ответственность.

Сергею необходимо изучить различные управленческие подходы и наработать собственные; при необходимости понятно объяснять их подчиненным. Впрочем, так или иначе, все системы управления сводятся к чередованию методов «кнута и пряника». И если Сергей научится их оптимально сочетать, значит, первые его управленческие шаги можно будет считать успешными.

Слабые навыки руководства

Эффективный руководитель умеет распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников.

Он четко определяет роли в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. Если этого нет, то руководство становится формальным; моральное состояние в коллективе ухудшается, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.

Сергею важно научиться расчетливости. Это значит: вначале – думай, а потом – делай. Часто именно отсутствие четкого плана и продуманной стратегии становятся причиной неудач. И еще. Поскольку руководитель не занимается непосредственно достижением целей компании, его задача – создать условия, пробудить желание у подчиненных сделать это и проконтролировать выполнение.

Неумение обучать

Умение руководить – это не только управление, но еще и наставничество. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, то в компании исчезает динамика. В этом случае менеджер отрывается от группы и лишается поддержки и участия. Руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на остановку в собственном развитии или на развал команды.

Поскольку Сергей был успешным торговым менеджером, он сможет передать не только свой энтузиазм, но и свой опыт другим. Главное: не жадничать, не жалеть времени и сил. Ведь в конечном итоге это обернется улучшением работы подчиненных, их признанием и благодарностью.

Низкая способность формировать команду

Команду формирует не менеджер, а лидер, что, кстати, совсем не одно и то же. И если лидеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, в команду, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от группы отдачи, не используя опыта и возможностей каждого, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность и вносит дополнительные трудности в его деятельность.

Одним из признаков успешной команды является точное и ясное понимание того, что, как и когда должен делать каждый. И если Сергею удастся добиться этого в своем коллективе, можно считать, что он на пути к построению настоящей команды.

Перейти на    1 2 ... 8 9 10 11 12 ... 55 56