Главная » Библиотека » Deadline. Роман об управлении проектами (ДеМарко Том)
{sort}

Deadline. Роман об управлении проектами (ДеМарко Том)

Настройки отображения Выбрать главу(26)
Перейти на    1 2 ... 41 42 43 44 45 ... 61 62

— И что же это за «основное правило»?

— Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.

— Конфликт?

— Именно. Программные приложения разрабатываются при участии нескольких групп заинтересованных лиц: собственников компании, пользователей, владельцев акций, разработчиков, операторов, администраторов. А когда речь идет о такой сложной и важной системе, как организация управления аэропортом, заинтересованы будут несколько десятков групп! Часто все они спорят и ссорятся между собой. Возникает конфликт. Смотри, например, одни хотят, чтобы операторам дали возможность вводить данные напрямую. Другие хотят, чтобы эти данные вводились только централизованно.

— Да, такое легко представить. И если они не найдут компромисс, то?…

— То спецификация будет абстрактной и туманной. По ней нельзя будет ничего сказать о системе. Ну как писатель может написать, есть у оператора клавиатура или нет? Если он встанет на сторону одной группы, то его живьем съедят остальные! Безопаснее всего вообще об этом не упоминать.

— То есть они могли бы написать нормальную, хорошую спецификацию, но для этого…

— Для этого им надо было бы ввязаться в драку, защищать ту или другую сторону…

— М-да… а они вместо того, чтобы разрешить конфликт, просто прикрыли его тремястами страницами никому не нужного текста.

— Да, так всегда и происходит. Теперь, когда мне встречается какая-то неточность в спецификации, я сразу иду выведывать, где у них конфликт. И заметь — всегда его нахожу. Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами. Если нам это не удается, значит, нужно либо развивать в себе способность четко излагать мысли, либо учиться решать конфликты.

Мистер Томпкинс смотрел вверх — туда, где над холмами в темном вечернем небе уже зажигались первые звезды. Какое-то время они молчали. Потом Белинда спросила:

— Поздно уже. Как насчет ужина, босс?

— Давай. Только ты переоденься сначала. А я встречу тебя в столовой.

Белинда взяла полотенце и направилась в свои апартаменты. Мистер Томпкинс же снова открыл записную книжку.

Из записной книжки мистера Томпкинса

Туманные спецификации

1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.

2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.

3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

Глава 17

Гений по устранению конфликтов

— Нам ничего неизвестно о том, как нужно решать конфликты, — говорил мистер Томпкинс команде руководителей. — Я имею в виду не только нас, но и всю нашу отрасль. Мы учимся проектировать сложные системы, писать для них документацию, программировать на разных языках, тестировать, и все такое. Но никто и никогда не учится решать конфликты.

— Возможно, потому что в нашей отрасли не так уж много конфликтов? — предположил Аристотель Кенорос.

— Совсем немного, — засмеялась Белинда. — Куда ни посмотри, везде конфликт, ссора и непонимание, а в остальном их совсем немного, да. Возьмите хотя бы нас и Бэллока или наши отношения с институтом и, по крайней мере, несколькими командами разработчиков, между самими этими командами и внутри команд. А ведь это всего лишь Айдриволи. Есть организации куда крупнее и сложнее нашей. Мы вот с Вебстером думали, почему спецификация FAA оказалось такой плохой. И пришли к выводу, что из-за внутренних конфликтов в проекте, которые так никто и не смог разрешить.

— В нашей отрасли конфликты случаются очень часто, — продолжил мистер Томпкинс. — Хотите создать сложную систему? Обязательно будут конфликты и ссоры между заинтересованными сторонами. И несмотря на это, никто не знает, как быстро и эффективно найти выход в подобной ситуации. Никто не умеет решать конфликты.

— Ну, допустим, я кое-что знаю о вооруженных конфликтах, — заметил генерал Марков.

— Все-таки это разные веши, Гэбриел. К тому же я думаю, что весь твой опыт относится к прошлой работе, к другим условиям и окружению.

— Что верно, то верно, — не стал спорить тот.

— Так вот, я хотел бы предложить, чтобы все мы, — перешел к деловой части беседы мистер Томпкинс, — поработали над своими навыками в части решении конфликтов. Можно, по меньшей мере, найти какую-нибудь хорошую книгу на эту тему, устроить семинар или пригласить консультанта. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтных ситуаций?

В комнате повисло молчание. Наконец Гэбриел улыбнулся и сказал:

— Вебстер, дружище. Я не знаю никаких международных экспертов, но вот что я тебе скажу. У нас тут есть свой собственный эксперт. Это маг и волшебник, он решает любые конфликты, ссоры и спорные ситуации. Я его хорошо знаю. Раньше он работал в детском саду.

— В этом случае он действительно должен иметь огромный опыт решения конфликтов, — кивнула Белинда.

— Знаете, — продолжал Марков, — у нас в Моровии тех, кто учит детишек в детских садах, называют «маэстро». Человек, о котором я говорю, — маэстро Диеньяр, программист, работает под моим началом. Стоит включить его в какую-нибудь команду разработчиков, и все конфликты исчезают сами собой. Руководство никогда не ценило эти его способности, потому что никто не понимает, как он это делает. Я думаю, он и сам это не очень понимает. Он — катализатор, и в этом заключается его основная роль в любом проекте. Я сам не так давно понял, насколько это бесценный сотрудник.

— А он сможет рассказать нам, как нужно решать конфликты? — тут же заинтересовалась Белинда.

— Не думаю, — с сомнением в голосе ответил Марков. — Я знаю, что сам он прекрасно с этим справляется, но вот сможет ли он рассказать, что именно он при этом делает… Знаешь, так всегда бывает, когда у человека врожденный талант: он просто не понимает, как это можно не уметь делать. И тем не менее его помощь просто неоценима. Возьмешь его к себе, Вебстер? Придумаешь, что он будет у тебя делать?

— Катализатор… — задумчиво пробормотал мистер Томпкинс. — Ну что ж, Гэбриел, если ты считаешь, что сможешь без него обойтись, то я, пожалуй, отправлю его в команду РMill-A и посмотрю, что из этого выйдет. Вдруг у него получится помочь ребятам. В этой команде сейчас самая сложная ситуация.

— Вот и отлично. Сегодня же уведомлю его о переводе.

Мистер Томпкинс пометил что-то в блокноте и продолжал:

— Но все-таки, нам нужен кто-то еще, человек, который научил бы нас, как себя вести и что делать в такой ситуации. Думайте, ребята, думайте. Кто в нашей отрасли самый известный специалист по решению конфликтов?

— Да, кажется, есть один такой… — через некоторое время отозвался Аристотель.

— Что, опять твой гуру? Оракул?

— Нет, другой. Забыл, как его зовут. Но он занимается как раз тем, что нам нужно, — решением конфликтных ситуаций в сложных проектах. Автор циклической методологии «Выигрывают все».

— Конечно же! — стукнула себя по лбу Белинда, — И как я сразу не подумала о нем!

— Так о ком идет речь? — повернулся к Белннде мистер Томпкинс.

— О докторе Ларри Бохеме.

В тот же вечер мистер Томпкинс вылетел в Лондон, чтобы успеть на последний день семинара по методологии «Выигрывают все», который проводил там доктор Ларри Бохем. Высокий, интеллигентный и немного стеснительный доктор Бохем был искренне рад, когда мистер Томпкинс пригласил его выпить по кружке пива в ближайшем пабе. Они сели за столик в самом дальнем углу, чтобы их беседе не мешали многочисленные посетители, но все равно им приходилось тянуться через весь стол и кричать друг другу в ухо.

Перейти на    1 2 ... 41 42 43 44 45 ... 61 62